Comment mesurer la compatibilité culturelle de deux entreprises ?

La culture d’une entreprise est une chose déterminante lorsqu’il y a fusion, acquisition, ou simple reprise. Au-delà des vérifications d’usage (les due diligence), il faudrait veiller à conduire une « human capital dilligence » si l’on veut, non pas seulement faire une belle opération, mais si l’on veut conduire le changement voire accompagner le changement comme il se doit, c’est-à-dire pour viser une performance durable.

Qu’est-ce qu’une « human capital diligence », qu’est-ce que l’audit philosophique que nous proposons, dans les grandes lignes ? Nous évaluons la rationalité d’une entreprise, sa manière de penser son la performance, son rapport à son environnement, ses tâches, son style organisationnel, ses rites d’animation de la performance. Enfin, nous allons chercher les récits qui traduisent (voire trahissent) la manière dont le groupe humain se rapporte à lui-même, apprend à se connaître et à se reconnaître au travers de ses actions. Quelques porteurs, conteurs d’histoires, sont généralement celles et ceux qui pétrissent la vie de l’entreprise. Ce sont eux qui permettent ou empêchent la conduite du changement, ou plus exactement les histoires dont ils sont les porteurs. Nous sommes ce que nous nous racontons…

Mais peut-on mesurer la comptabilité culturelle de deux entreprises au moins ?

Ce qu’il ne faut pas se contenter de faire ? Il ne faut pas se contenter de faire une photo à un instant T, même si cette « photo » psychosociale (représentations groupales venues de l’interne et de l’externe) est nécessaire.

Ce qu’il faut faire absolument ?  Il faut voir comment une entreprise se rapporte à sa culture dans un moment où elle vit une forte pression externe. On identifie encore mieux sa propre culture lorsqu’elle est face à des évènements considérés d’emblée comme perturbateurs. Le COVID en est un bon exemple. Ce qu’il faut faire, c’est mesurer sa plasticité.

Sa plasticité, c’est-à-dire ? C’est la culture d’une organisation couplée avec sa capacité à la mettre en suspens à bon escient pour s’approprier pleinement ce qui lui arrive.

Il s’agit :

• de la capacité d’écoute de l’entreprise, de l’accueil de cette pression externe (versus son déni) : elle change généralement l’ensemble des récits et discours qui structurent l’action…
• de sa capacité à se donner des règles de métiers différentes pour produire des objets/services différents, en s’appuyant sur d’autres modèles (au sens des paradigmes de Kuhn) que ceux sur lesquels elle se base d’habitude.
• de sa capacité à abandonner ou à laisser de côté ce qui n’est pas nécessaire à l’action, notamment dans ce qui relève des outils/process

Ce faisant, ce que l’on mesurera c’est le coefficient d’appropriation d’une entreprise à en rencontrer une autre.