Comment construire ma raison d’être en impliquant tous mes collaborateurs ?

La raison d’être d’une entreprise, c’est l’ensemble des raisons pour lesquelles l’entreprise existe. Donner de l’existence à une chose n’est pas anodin. Cela peut être une réelle manière de conduire le changement, de renouveler les énergies, d’aller de l’avant en découvrant de nouvelles opportunités d’affaires, durables.

Certains dirigeants se retrouvent cependant devant une alternative qui comporte avantages et inconvénients. D’un côté, dans une approche plutôt sociologique, on fait faire des ateliers aux collaborateurs à qui l’on donne la parole, on fait ensuite des moyennes sémantiques sur tout ce que diront les collaborateurs dans la définition de cette raison d’être, et l’on rend une raison d’être très généraliste, plutôt fade, donc un peu superficielle. D’un autre côté, on définira la raison d’être dans une salle close, comprenant les actionnaires seulement (qui ont donc un réel pouvoir de décision pour l’entreprise) et l’on travaillera peu ou prou à une appropriation de cette raison d’être par les collaborateurs. Cette raison d’être sera peut-être plus précise, mais semblera aux yeux des collaborateurs « descendre du ciel », être une action « jupitérienne ».

Le moyen de contourner, peut-être, cette alternative consiste peut-être à donner la parole aux clients, c’est-à-dire à l’extériorité, à l’altérité. Il est tellement vrai que nous tenons notre être des autres, de notre environnement, qu’il n’y a aucune raison pour qu’il n’en soit pas de même dans l’entreprise. En clair, ce sont les autres qui nous disent pourquoi nous existons. Ou plutôt, c’est une conjonction entre ce que les autres nous font découvrir sur nous-mêmes et notre propre appropriation (récit) de ce qu’ils racontent à notre sujet. Mais, et cela est crucial si l’on veut conduire le changement, le mouvement doit d’abord venir des clients. Ils font mieux autorité que nous pour savoir pour quelles raisons on existe dans le monde.

Une entreprise existe, car sa finalité profonde se trouve toujours au creux du désir des clients avant ceux des collaborateurs. Il ne faut pas impliquer d’abord tous les collaborateurs, mais impliquer les clients. Les désirs ne sont pas des besoins. Les besoins sont généralement tout à fait clairs. Les désirs se creusent, s’élaborent, se découvrent, s’interprètent, prennent conscience d’eux-mêmes avec le temps. Il faut donc bien savoir interpréter ce que disent les clients au regard des grandes tendances du monde et du rôle que l’on veut jouer au milieu de ces tendances. Derrière cette philosophie, nous avons une méthode.