Réduire la surcharge des boîtes mail ?

Tout commence avec une demande : "Je ne comprends pas pourquoi certains membres de mon équipe se retrouvent avec plusieurs centaines de mail en retard, qu'ils ne liront sans doute pas. Nous perdons de la bande passante, nous perdons des informations, et finalement nous manquons des échéances importantes. Tout devient d'un coup urgent et nous n'arrivons plus à gérer convenablement notre temps ! "A minima, ce type de formulation interroge la manière dont nous avons tous, et depuis longtemps, omnicanalisé nos communications. Le mail, autrefois facilitant, devient une source d'embolie. Là où certains pourraient juste passer un coup de fil, nous nous mettons, par obsession de la trace, de l'écrit, à tout faire passer par le mail. Mais surtout, l'omnipotence de l'usage induisait l'idée que tout le monde devait être en copie de tout pour être tenu informé. Paradoxe évident puisqu'au final personne ne l'était, et ceux qui l'étaient par accident, réagissaient souvent à mauvais escient ne suivant pas les dossiers. Une conséquence de l'action était attendue : diminuer l'embolie des boites mails et ainsi redonner à chacun.e.s. du pouvoir de discernement, d'action et de choix dans la gestion quotidienne des sujets. La mission : Notre client ayant déjà essayé de documenter les usages par une approche directive et s'affrontant à la force des habitudes, nous avons constaté avec le client que si tout le monde s'accordait pour dire que si problématique que soit l'usage du mail, il était devenu un trait culturel fort de la communication organisationnelle et qu'en soit... il était légitimé par elle. Notre proposition : au-delà du mail, faire analyser aux parties-prenantes clés de l'organisation les formes de communications et leurs modalités concrètes pour les interroger et discerner sur les incohérences.

• À partir de notre matrice des 4 Philo-Fantastiques (outil de discernement déposé et documenté), nous avons accompagné le discernement du collectif sur les différents usages de la communication pour les corréler à des intentions et des formes d'actions fondamentales.
• Sur chaque de ces formes nous avons ensuite discerné sur les raisons qui conduisaient à omnicanaliser les communications dans le mail pour en clarifier les effets délétères à court, moyen et long terme.
• Mettre en responsabilité chacune des parties-prenantes sur les usages et identifier dans cette séquence les ajustements techniques associés (usage de liste de diffusion notamment).
• Plan d'action pour suivre les différents niveaux de la transformation (culturels, usages, techniques).
• Usage, tout le long de la démarche, de notre table de dialogue pour faciliter la bonne communication des parties-prenantes. Notamment sur les indicateurs du questionnement et de la franchise.

‍Volume de temps engagé par les équipes : 2*0,5 jour en collectif + 2 jours de préparation de l'action + 2 rdv de cadrage avec le commanditaire. Enjeux : Au-delà des enjeux de discernement, il s'agissait d'avoir une action concrète sur l'un des leviers du vécu d'urgence quotidien de l'organisation. Ce que cela a produit :

• Une refonte des listes de diffusions clés de l'organisation qui, parce qu'elles n'étaient plus questionnées, n'étaient plus efficaces et pertinentes dans la communication.
• Une diminution du nombre de mails "sans intérêts" pour ceux qui les recevaient.
• Le premier pas d'une politique de la confiance managériale : il n'était plus question d'être au courant de tout, chacun apprenant à se faire confiance et à se recentrer sur son périmètre.